For nylig har der været debat om lukning af en række uddannelser på AAU. Dette er en stor forandring, der er sket hurtigt, og med hvad mange har oplevet som en mangel på gennemsigtighed. Nu er det så blevet meddelt fra ledelsen, at HR og økonomi skal omlægges helt. Tidshorisonten er denne gang ultimo januar 2026. Endnu engang sker en reform på AAU pludseligt, og igen bliver ændringerne meldt ud med kort varsel.

Vi anerkender, at der kan være behov for at ændre processer i HR- og økonomi-afdelingerne, men ændringerne sker hurtigt nu, og det er samtidig påfaldende, at administrationsreformer på danske universiteter kommer netop i disse år – og tilsyneladende altid foranlediget af konklusioner fra et konsulentbureau, denne gang Carve. På Københavns Universitet har der i 2024 været en stor administrationsreform, der har ført til omfattende debat og tydelig utilfredshed blandt medarbejderne. Senest har ansatte på Juridisk Institut på KU givet udtryk for deres bekymringer i et debatindlæg i Uniavisen.

Carves rapport giver for os at se et indtryk af, at ansvaret for at processerne i HR og økonomi ikke er som ledelsen gerne vil have dem, primært bliver placeret på de menige medarbejdere. Dette undrer os. Ledelsen har trods alt haft muligheder for at justere disse processer løbende, og de erfaringer, som de ansatte i HR og økonomi er i besiddelse af, kunne have hjulpet med sådanne løbende justeringer.

Vi har gennem en årrække oplevet, at forandringerne på AAU bliver stadig mere hyppige. I den danske universitetsverden som helhed har der i de seneste 20 år været 29 store reformer, men på AAU alene er der derudover sket mange omfattende forandringer siden 2014. Blandt eksemplerne er, at fakulteter er blevet delt, institutter lagt sammen i kølvandet på fyringsrunder, bygninger afhændet og andre fakulteter lagt sammen.

På seneste møde i hovedarbejdsmiljøudvalget (HAMiU) har der været drøftelser om forandringernes indvirkning på arbejdsmiljøet, og der er lavet en pjece om udfordringerne for arbejdsmiljøet i forandringsprocesser. Dette er et godt skridt.

Samtidig bemærker vi dog to ting. 

For det første bliver de store forandringer set som noget, der primært skal håndteres som en ændring af arbejdsmiljø. Det er helt korrekt set, at omfattende forandringer påvirker arbejdsmiljøet og ofte kan være en kilde til usikkerhed og til stress. Megen forskning viser dette. Men selve beslutningsprocessen og ledelsens rolle i forhold til den savner vi et fokus på. 

For det andet er det de menige VIP- og TAP-ansatte og de studerende, der skal leve med de store og hyppige forandringer. Det er her, erfaringerne er, og derfor er det vigtigt, at beslutningsprocessen om forandringer er tydelig og tager udgangspunkt i medbestemmelse.

I universitetslovens §10, stk. 6 står der, at “Bestyrelsen sikrer, at der er medbestemmelse og medinddragelse af medarbejdere og studerende i væsentlige beslutninger”. Også i situationer som ønsker om store ændringer i HR og økonomi må der siges at være tale om væsentlige beslutninger.

Når ledelsen bruger hyppige og store forandringer som et redskab, bør der også være principper for, hvordan sådanne store forandringer bliver besluttet, og for hvordan medbestemmelsen foregår bedst muligt for alle parter. Det er vores holdning, at disse principper bør diskuteres åbent på AAU og gøres eksplicitte. Det er med årene blevet tydeligt, at samarbejdsaftalen ikke beskriver dette udførligt nok.

Vi har allerede på AAU gode erfaringer med, hvordan eksplicitte principper kan styre processer på gunstig vis. Den efterhånden knap 30 år gamle “Ny løn” i staten blev til ud fra et ønske om at skabe fri løndannelse, men samtidig rummede den en stor risiko for usikkerhed. Den lokale aftale, vi har på AAU, er med til at regulere og tydeliggøre løndannelsen og skabe en praksis for, hvad man kan forhandle. 

Vi foreslår, at der bliver udarbejdet principper for, præcis hvornår en beslutning om forandringer på AAU er væsentlig og retningslinjer for, hvordan processen om medbestemmelse i denne sammenhæng skal finde sted og for hvor kort tid den må tage. Der bør også etableres en liste med, hvad væsentlige forandringer er. Nogle eksempler, der bør indgå i listen, vil være dem, vi allerede kender fra de seneste 10 år, herunder:

• Sammenlægning eller deling af institutter eller fakulteter
• Nedlæggelse af uddannelser
• Flytning af mange medarbejdere fra centralt til lokalt niveau eller omvendt
• Opsigelse af lejemål på store bygninger

Sådanne konkrete retningslinjer for processen omkring store forandringer vil være en vigtig, tillidsskabende foranstaltning. De bør blive til i samarbejde mellem ledelsen, bestyrelsen, de akademiske råd og samarbejdsudvalg – og gerne også tillidsrepræsentanter som sådan og være et resultat af konsensus. 

Vi vil gerne være gode ansatte på AAU, men ledelsen bør også huske, at en god ansat ikke nødvendigvis er det samme som en tavs ansat. At en god beslutning ikke nødvendigvis er en hurtig beslutning, at ansattes og studerendes erfaringer ofte er nogle andre end ledelsens, og at kombinationen af store forandringer og en oplevet mangel på medbestemmelse ikke er godt for tilliden os imellem. Lad os sammen forandre rammerne, så vi kan få bedre rammer for dette på universitetet.

For DM:

Frederik Hertel, TR, SSH / FTR
Hans Hüttel, TR, ENG
Lars Bo Henriksen, TR, TECH
Louiza Bohn Thomsen, TR, SUND
Jens Kirk, TR Kultur og læring
Søren Lindhardt, TR Kommunikation og psykologi
Linda Vabbersgaard Andersen, TR BUILD

For IDA:

Thomas Lykke Andersen, TR BUILD, HTR ENG, FTR
Rikke Dorothea Huulgaard, TR PLAN / CS, HTR TECH
Tue Bjerg Bennike, TR HST og HTR SUND
Tamas Kerekes, TR ENERGY
Rasmus Løvenstein Olsen, TR ES
Matthias Mandø, TR ENERGY
Benny Endelt, TR M&P
Morten Nielsen, TR MATH

For DJØF:

Jesper Lindgaard Christensen, TR DJØF, FTR

For Landinspektørforeningen:

Michael Tophøj Sørensen, TR

Kære tillidsrepræsentanter

Tak for jeres indlæg på Update Synspunkt og stærke engagement i arbejdsmiljøet på AAU.

Det er helt rigtigt, at AAU og den øvrige universitetsverden har været igennem mange reformer og forandringer de seneste år. Mange af disse er politisk bestemte – herunder fx kandidatreformen. Andre har vi i ledelsen selv taget initiativ til, fordi det er vores opgave og ansvar at optimere universitets drift, så vores forskning og uddannelse får de bedste mulige vilkår inden for de givne rammer.

Forandringer er med andre ord blevet et vilkår, som vi sammen må lære at tilpasse os, og jeg deler jeres ønske om gode, inddragende processer i forbindelse med store forandringsprocesser på universitetet.

Derfor har tydelighed og relevant inddragelse også været en del af kommissoriet for analysen vedrørende HR- og økonomiområdet på AAU. Processen har haft et langt indløb på knap et år, og der er i perioden skrevet tre Update-artikler om status på analysearbejdet. Derudover er cirka 150 medarbejdere, hvis arbejdsopgaver analysen handler om, løbende blevet inddraget i processen med at se på muligheder og udfordringer i forhold til en ny organisering.

Beslutningen om fremtidens organisering på HR- og økonomiområdet er ikke truffet endnu. Carve-rapportens konklusioner er pt. i høring i de relevant råd og udvalg. Vi tager de indkomne høringssvar alvorligt, og jeg ser frem til at drøfte både dem og de scenarier, rapporten stiller op, på dagens møde i Hovedsamarbejdsudvalget (HSU).

Jeg oplever, at rammerne i vores samarbejdsudvalg har været positive og velfungerende, og det er også en af årsagerne til, at der har været transparens og inddragelse omkring processen fra start til slut.

Lad os fastholde den åbne dialog og det gode samarbejde, så vi sammen kan finde de bedste løsninger – også efter beslutningen om den fremtidige organisering er truffet. Jeg er overbevist om, at vi når længst, når vi løser udfordringerne i fællesskab, og jeg ser frem til at fortsætte det konstruktive samarbejde.

Søren Lind Christiansen
Universitetsdirektør