Af Jesper Lindgaard Christensen, lektor ved AAU Business School og fælles-tillidsrepræsentant for VIP’erne i Djøf

Overskriften på denne korte artikel rummer et paradoks – skulle den konsensusprægede arbejdsplads ikke netop indikere, at alt er godt; at trivsel er i top hos den enkelte, og at organisationen er ’i ro’?

For ikke længe side blev trivselsmålingen på AAU gennemført (applaus til alle som svarede), og lige nu behandles resultaterne ude i enhederne, i hovedsamarbejdsudvalget (HSU), Hovedarbejdsmiljøudvalget (HAMiU) og andre udvalg (applaus til alle, som engagerer sig i debatten og udvalgene som sådan), og forhåbentlig omsættes diskussionerne også til handling.

Der er imidlertid nogle vigtige skridt til, og forudsætninger for, at nå det mål. Det siges ofte, at man i sådanne snakke skal tage ’ja-hatten’ på. At man skal finde den konstruktive vinkel. Det er også rigtigt, langt hen ad vejen. Men der er en balance at tage hensyn til. Handling og udvikling kan bremses, hvis ikke der gives rum til involvering, kritik og andre meninger. Det er nerven i ikke kun demokratiet i det hele taget, men er også i sig selv en indikator på trivsel, når diskussionerne får rum til udfoldelse. Kritik er udtryk for, at man kærer sig og ønsker at medvirke til, at arbejdspladsen forbedres. Og i den sammenhæng er det afgørende at forstå, at kritik kan bidrage til vigtig læring, men det sker ikke, hvis alle har deres forsvarsparader oppe. En medarbejders kritik opfattes i mange tilfælde af ledelsen som et angreb, selvom involvering og kritisk stillingtagen faktisk er et engagement i at lave nogle ting bedre.

Jeg skrev ’ledelsen’, men der er jo to parter i det. Ikke kun en modtager, men også en afsender, og det er selvsagt afgørende, at kritik også formidles på en ordentlig måde. Overleveres kritik som personlig, kan man ikke undres over parader. Men tages den ikke imod, så kan der hos afsenderne opstå apati, og engagementet falder. Det er den tilstand, jeg benævner ’farlig’. Med det mener jeg, at beslutninger har bedst chancer for at blive implementeret og succesfulde, hvis de har legitimitet hos dem, som faktisk skal bære dem igennem. Modsat så risikerer manglende indflydelse, faldende motivation og ingen lydhørhed at lede til dårlig trivsel og stress.

Heldigvis fungerer samarbejdet og involvering rigtig godt mange steder, men med 15 års baggrund som FTR for Djøf-VIP, kan jeg også sige med rimelig fast stemme, at der er andre steder, hvor det ikke gør. Den åbne pande er, sagt på ’nordjysk’, ikke normen alle steder. I nogle tilfælde opleves selv sygefraværssamtaler som en forhandling, og flere steder fungerer samarbejdsudvalget meget modsætningsfuldt.

Hvad kan man så gøre ved det?

Der er nok især behov for en egentlig kulturændring i retning af at skabe en accept af, at ’kritik er kærlighed’.  Det kan imidlertid være utrolig svært at arbejde med kultur- og holdningsændringer. Det er et langt sejt træk, og der er ofte ingen klare instrumenter. Men der er næppe nogen vej uden om. Et par eksempler: Selv hvor der er god vilje til åbenhed, oplever man som TR ofte, at ledere opfatter det som en form for konflikteskalering, hvis medarbejderen gerne vil have TR med i drøftelserne. Det skal vi væk fra. Billedet af den sure fagforeningsmand/-kvinde er nok forældet (lidt, i hvert fald). Et andet eksempel er, at det er vigtigt for debatkulturen at bekæmpe, hvad man kunne kalde ’ekkokamre’. Med det mener jeg fora, hvor de samme meninger samles. Søg i stedet uenighederne og værdsæt dem, som udfordrer meningerne.

Budskabet her var, at det at meninger brydes er ikke kun med til at skabe udvikling, det er også en indikator på organisationens trivsel, at medarbejderne er engagerede i deres arbejde og arbejdsplads. Men det kræver fra alle et åbent sind at stimulere den gode debatkultur.